Empresário avalia que excesso de SKUs, embalagens exclusivas, setups e estoques pode comprometer margens mesmo quando produtos parecem rentáveis individualmente
A indústria de alimentos conhece com precisão grande parte dos custos envolvidos na produção.
Farinha, proteína, gordura, embalagem, energia, mão de obra e frete entram em planilhas, fichas técnicas e análises de margem.
Mas, para Edson Braga, existe outra despesa mais difícil de enxergar: o custo de administrar a complexidade criada pelo próprio portfólio.
Ela aparece no planejamento, nas compras, nos estoques, nas trocas de linha, na limpeza, na qualidade, no capital parado e na quantidade crescente de decisões que uma organização precisa administrar.
O desafio não está apenas em descobrir quanto custa fabricar um produto, mas quanto custa manter sua existência dentro de todo o sistema industrial.
Um produto rentável pode reduzir a rentabilidade da fábrica
Um novo sabor pode parecer uma decisão simples.
A formulação é semelhante.
O ingrediente adicional possui baixo custo.
Existe um cliente interessado.
Na análise individual, a margem parece adequada.
Mas o novo SKU também pode exigir código, matéria-prima, embalagem, previsão, programação, estoque mínimo, controles de qualidade e novas trocas de linha.
Individualmente, cada exigência parece pequena.
Somadas a dezenas de produtos, podem alterar profundamente a eficiência da operação.
Um SKU nunca chega sozinho
Essa é uma das principais dificuldades da análise tradicional.
Um produto novo não ocupa apenas uma posição no portfólio.
Pode trazer junto uma embalagem diferente, outro rótulo, ficha técnica, estoque, fornecedor, cadastro e necessidade de programação.
Também pode exigir posição adicional no armazém, negociação comercial própria e gestão específica de validade.
Atrás de cada código existe uma estrutura invisível trabalhando para mantê-lo ativo.
Por isso, Edson Braga defende que a avaliação vá além da margem direta.
A questão é entender quanta complexidade aquele produto exige da organização.
Baixo volume pode esconder alto custo
Produtos de pequeno volume podem parecer lucrativos quando parte dos custos operacionais é distribuída por toda a fábrica.
Na prática, um lote reduzido pode exigir interrupção da linha, limpeza, troca de formato, ajustes, testes e nova liberação.
Depois, parte desse trabalho precisa ser repetida para retornar ao produto anterior.
Se esses custos não forem atribuídos corretamente, um SKU pode parecer rentável no Excel e consumir margem no chão de fábrica.
A fábrica também perde dinheiro quando muda
Linhas industriais tendem a funcionar melhor em condições estáveis.
Cada troca introduz uma etapa de preparação.
Regulagem.
Limpeza.
Partida.
Ajuste.
Liberação.
Quanto menores os lotes e maior a diversidade do portfólio, maior pode ser a parcela do tempo utilizada preparando a linha para produzir.
Na indústria de alimentos, esse impacto ganha peso adicional por causa de exigências sanitárias, alergênicos, receitas e diferentes condições de processo.
Por isso, produtividade não deveria ser medida apenas por unidades produzidas por hora.
Também deveria considerar quantas horas são perdidas em mudanças exigidas pelo portfólio.
Limpeza também pode ser custo da variedade
Limpeza é indispensável para segurança.
Mas determinadas formulações podem aumentar significativamente sua frequência ou complexidade.
Um ingrediente específico pode exigir sequenciamento diferente ou um procedimento mais profundo.
O custo daquele componente, portanto, não termina no preço por quilo.
Também inclui aquilo que sua presença exige do processo.
Essa análise aproxima formulação, P&D e eficiência industrial.
Embalagem barata pode criar uma operação cara
O mesmo raciocínio vale para embalagens.
Uma nova gramatura, caixa, tampa ou formato promocional pode parecer simples comercialmente.
Mas pode exigir novo fornecedor, ferramental, MOQ, arte, posição de estoque e setup.
Também cria risco de obsolescência.
Antes de aprovar uma diferenciação, surge uma pergunta importante:
quanto dessa diferença é realmente percebida pelo consumidor?
Se o cliente quase não nota, a empresa pode estar pagando para manter uma complexidade que existe apenas dentro da operação.
Existe complexidade boa e ruim
Edson Braga não defende eliminar variedade.
Consumidores possuem preferências diferentes.
Canais e regiões exigem soluções distintas.
Tamanhos de família, ocasiões de consumo e formatos comerciais também mudam.
A questão está em separar aquilo que gera valor daquilo que simplesmente aumenta custo.
Complexidade boa é aquela pela qual o mercado está disposto a pagar.
Complexidade ruim é aquela que a empresa precisa financiar e o consumidor praticamente não percebe.
Novidade não é necessariamente inovação
A pressão por lançamentos pode ampliar o problema.
Novo sabor.
Novo tamanho.
Nova embalagem.
Nova edição.
Novo canal.
Essas ações podem gerar atenção, mas não significam automaticamente inovação.
Em alguns casos, inovar pode significar reduzir etapas, criar uma base comum para vários produtos ou desenvolver uma embalagem capaz de atender diferentes canais.
A inovação industrial pode estar justamente em oferecer mais valor externamente com menos complexidade interna.
P&D pode criar plataformas
Uma alternativa está no desenvolvimento de plataformas.
Uma massa-base capaz de originar diferentes produtos.
Um molho que recebe finalizações distintas.
Uma arquitetura comum de ingredientes.
Uma mesma embalagem utilizada em várias versões.
Essa lógica permite variedade para o consumidor com maior simplicidade produtiva.
Edson Braga chama essa abordagem de Complexidade Inteligente: diferenciar aquilo em que o consumidor percebe valor e padronizar aquilo em que a diferença não é relevante.
Complexidade cresce mais rápido que o número de produtos
Adicionar um SKU não significa apenas acrescentar uma unidade à lista.
O novo produto precisa se relacionar com linhas, fornecedores, embalagens, clientes, estoques, validade e planejamento.
Quanto maior o portfólio, maior o número de interações.
Por isso, administrar 50 produtos pode representar uma complexidade muito superior a simplesmente cinco vezes aquela existente em uma operação com dez.
O desafio não é apenas o número de SKUs.
São as relações criadas por eles.
O armazém revela decisões antigas
Parte dessa complexidade acaba se tornando física.
Pallets com pouca movimentação.
Ingredientes exclusivos.
Embalagens antigas.
Produtos próximos da validade.
Pequenas quantidades espalhadas.
O estoque funciona como uma fotografia das decisões tomadas ao longo dos anos.
No setor de alimentos, isso ganha relevância porque ingredientes e produtos possuem vida útil limitada.
Um SKU lento pode carregar simultaneamente estoques de matéria-prima, embalagem e produto acabado.
Existe estoque dentro da cabeça das pessoas
Há ainda um custo menos visível.
Quanto maior a variedade, maior a quantidade de informações que equipes precisam dominar.
Operadores conhecem mais setups.
Qualidade acompanha mais especificações.
Compras administra mais itens.
Planejamento combina mais variáveis.
Logística movimenta mais códigos.
Quando a complexidade supera determinada capacidade, a organização começa a depender de pessoas específicas.
“Só aquela pessoa sabe fazer.”
“Só aquele operador conhece o ajuste.”
Essa dependência aumenta fragilidade.
Complexidade, portanto, também consome capacidade cognitiva.
Cada SKU deveria justificar o espaço que ocupa
Edson Braga propõe uma analogia: cada produto deveria “pagar aluguel” pela complexidade que ocupa.
Não literalmente, mas do ponto de vista gerencial.
Quanto valor ele gera em troca do espaço que ocupa no estoque, na linha, no planejamento, no capital e na atenção das equipes?
Essa lógica leva a uma possível métrica: Resultado Líquido de Complexidade.
A análise consideraria contribuição financeira menos os custos adicionais provocados pela existência daquele SKU.
Não é uma conta simples.
Mas pode revelar resultados diferentes daqueles mostrados pela margem bruta isolada.
Clientes também podem gerar complexidade
O mesmo princípio se aplica às relações comerciais.
Um cliente pode pedir produto exclusivo, caixa diferente, quantidade específica ou entregas especiais.
A receita pode parecer relevante.
Mas atender aquela venda pode exigir estoque dedicado, produção fragmentada, documentação adicional e condições logísticas diferenciadas.
Isso significa que faturamento e qualidade da receita não são necessariamente a mesma coisa.
Uma venda menor pode ser mais rentável se exigir muito menos complexidade.
Cortar produtos mecanicamente também é um erro
Simplificação não significa eliminar tudo o que vende pouco.
Um SKU de menor volume pode ter importância estratégica.
Pode completar uma categoria.
Atender um cliente relevante.
Gerar margem elevada.
Funcionar como porta de entrada.
Fortalecer presença regional.
Por isso, a pergunta não deveria ser apenas quais produtos vendem menos.
Deveria ser:
quais geram menos valor do que a complexidade que exigem?
Empresas podem criar um orçamento de complexidade
Organizações trabalham com limites de capital, pessoas e capacidade.
Edson Braga sugere aplicar raciocínio semelhante ao portfólio.
Cada novo lançamento consumiria parte de uma capacidade de complexidade.
Antes de aprová-lo, seria necessário avaliar:
Qual necessidade resolve?
Quanto valor cria?
Quantos novos ingredientes adiciona?
Quantas embalagens?
Quantos setups?
Qual impacto em estoque e linha?
E existe algum produto antigo que já não deveria permanecer?
Essa última pergunta pode impedir o crescimento indefinido de portfólios formados apenas pela acumulação histórica de lançamentos.
Inteligência artificial pode ajudar a enxergar relações
A quantidade de variáveis torna esse tema particularmente adequado para análise de dados.
Sistemas podem cruzar margem, volume, setups, limpeza, estoque, validade, embalagens, clientes e ocupação de linha.
Uma análise mais ampla pode revelar que um produto aparentemente rentável gera custos em várias áreas.
Também pode identificar SKUs semelhantes que poderiam compartilhar plataformas ou sequências produtivas mais eficientes.
A inteligência artificial pode ajudar a revelar o custo.
A decisão estratégica sobre o valor do produto continua sendo responsabilidade da liderança.
Crescer também significa saber retirar
Empresas associam crescimento à adição.
Mais produtos.
Mais clientes.
Mais canais.
Mais versões.
Mas organizações maduras também precisam remover aquilo que perdeu função.
Eliminar um produto pode devolver capacidade, capital, espaço e atenção.
Nesse sentido, simplificação pode funcionar como investimento.
Não se trata de reduzir por reduzir.
Trata-se de concentrar recursos onde existe maior retorno.
Brasil pode encontrar capacidade sem construir novas linhas
Muitas indústrias brasileiras acumularam produtos ao longo de décadas.
Um cliente pediu uma versão.
Outro canal solicitou nova gramatura.
Uma promoção criou outra embalagem.
Uma região demandou outro formato.
Com o tempo, o portfólio passou a carregar a história dessas decisões.
Para Edson Braga, algumas empresas podem descobrir capacidade produtiva não apenas investindo em equipamentos, mas reduzindo interrupções provocadas por complexidade desnecessária.
Em determinados casos, menos setups e campanhas maiores podem liberar capacidade equivalente a parte de um investimento físico.
A fábrica simples não é aquela com poucos produtos
O objetivo não é construir uma indústria sem variedade.
É manter somente a complexidade que consegue ser justificada.
Produtos diferentes quando precisam ser diferentes.
Embalagens distintas quando resolvem necessidades reais.
Ingredientes específicos quando melhoram efetivamente a experiência.
Processos adicionais quando entregam valor.
O restante precisa ser questionado.
A pergunta precisa acontecer antes do lançamento
Para Edson Braga, uma nova ideia não deveria ser avaliada apenas por mercado, volume e margem.
Existe uma pergunta complementar:
“O que este produto obriga o restante da empresa a fazer?”
Comprar.
Estocar.
Planejar.
Limpar.
Trocar.
Treinar.
Controlar.
Transportar.
Administrar.
Tudo isso pertence ao custo do produto, mesmo quando não aparece concentrado na mesma linha contábil.
A indústria aprendeu a calcular com precisão quanto custa transformar ingredientes em alimentos. A próxima evolução pode estar em entender quanto custa transformar variedade em complexidade. Porque, em alguns casos, o produto mais caro não é aquele com a matéria-prima mais cara, mas aquele que parece barato isoladamente e obriga toda a fábrica a ficar mais cara para continuar existindo.
